Hvorfor lykkes ikke ledere, team og organisasjoner?

Hvorfor lykkes ikke ledere, 
team og organisasjoner?

Overraskende mange overser den menneskelige faktoren når de velger ut kandidater, setter sammen team og når de forfremmer medarbeidere til lederroller. Selv om det tas hensyn til menneskelige faktorer ser man likevel ofte at disse faktorene ikke blir vurdert riktig og det jobbes ikke strategisk nok med de ansatte. 

Det er mange grunner til at ledere, team og organisasjoner ikke lykkes. Men stadig mer forskning tyder på at det ofte er menneskelige faktorer som ligger bak og at selv en begrenset innsats på dette området kan gi svært gode resultater. 
Overraskende mange overser den menneskelige faktoren når de velger ut kandidater, setter sammen team og når de forfremmer medarbeidere til lederroller. Selv om det tas hensyn til menneskelige faktorer ser man likevel ofte at disse faktorene ikke blir vurdert riktig og det jobbes ikke strategisk nok med de ansatte. 

Det er mange grunner til at ledere, team og organisasjoner ikke lykkes. Men stadig mer forskning tyder på at det ofte er menneskelige faktorer som ligger bak og at selv en begrenset innsats på dette området kan gi svært gode resultater. 
Hvordan velger dere talenter til å jobbe for deres virksomhet? 

Hva legger dere vekt på? En stor utfordring for de fleste virksomheter er å vite hvilke egenskaper og menneskelige potensial ansatte i ulike roller behøver for å ha suksess.
Vi hjelper dere med å kartlegge hva som kjennetegner ledere og andre ansatte din organisasjon har behov for nå og i tiden fremover. Hvilken kompetanse må de ha, hvilken personlighet, hvilke verdier og kapasitet? Forskning viser at bare 30% av 
høyt presterende ansatte er High    Potentials (HIPOs), samtidig er det et av kriteriene som oftest blir brukt for å rekruttere HIPOs i ulike virksomheter i dag. En annen klassisk feil som ofte blir begått er å fokusere for mye på «Emergent Leadership» – dvs. på den karismatiske og utadvendte personen som er god på nettverksbygging og til å «prate seg oppover i systemet» (les mer her). Dermed vil HIPOs i mange organisasjoner ikke være reelle HIPOs selv om de tilsynelatende kan fremstå slik, fordi man ikke har vurdert det reelle behovet godt nok og man har fokusert på feil kriterier i utvelgelsen.
"Traditionally, leaders have risen up through the ranks based on their cognitive abilities, analytical skills, thoroughness, and even perfectionist tendencies, but as modern businesses have moved to a more digitally-driven model, the criteria for leaders has markedly changed. The High-Potential Leader explains the modern business climate while highlighting the critical role relationship building, communication style, engagement, and ability to motivate and bring out the best performance in others play in becoming an impactful leader."
The High-Potential Leader:,
Ram Charan 2017
"High-potential programs are intended to identify individuals with leadership potential, but most often they end up mistaking current performance for leadership potential, or favoring individuals who are talented at organizational politics."
The Politics of Potential
Robert Hogan
Talent Management

Typiske talentprogrammer og HR-prosesser er ofte utviklet for forutsigbare miljøer som har tradisjonelle måter å utføre arbeide på der "linjer og bokser" fremdeles definerer hvordan folk blir ledet. Nå som arbeid og organisasjoner er i stadig endring kan ikke strategi lenger handle om planlegging for flere år fremover i tid. Det handler om å oppfatte og gripe nye muligheter og tilpasse seg et stadig skiftende miljø. Da må organisasjoner utvikle og flytte talenter på nye måter for å være konkurransedyktige.

Ved identifisering og rekruttering av reelle HIPOs anbefaler vi at dere støtter dere til anerkjent forskning om god ledelse. Samtidig er det viktig å finne ut av hva som er det unike ved deres virksomhet som skal til for å lykkes. Det er helt avgjørende å velge ledere og ansatte som matcher organisasjonens verdier og organisasjonskultur, samtidig som de er motiverte til å arbeide mot organisasjonens strategier og mål. 

Forskning vier at 40% av et selskaps ROI stammer fra styrken til øverste lederteam. 

En ofte undervurdert suksessfaktor for oppkjøp og sammenslåinger av selskaper (M&A), er måling av øverste ledelse sitt potensial for å lykkes under nytt eierskap med nye strategiske mål. Bare fordi en salgsdirektør, eller administrerende direktør har hatt suksess til nå betyr ikke automatisk at han eller hun vil lykkes i fremtiden. Nye produkter, ny teknologi, nye markeder, ny organisasjonsstruktur, ny organisasjonskultur og størrelse på organisasjonen vil kunne kunne kreve en 
ny kommunikasjonstil og læring av ny atferd. Vel så viktig er samspillet lederteamet seg i mellom, og om de utfyller hverandre slik at alle viktige roller og nødvendig fokus vil bli tatt hånd om på en god måte. 

Forskning gjort på Cornell og Berkeley Universities viser at kombinasjonen av en sterk administrerende direktør og et effektivt øverste lederteam utgjør så mye som 40% av selskapets ROI. Da er det verdt å bruke ekstra tid og energi på å sikre at en har den riktige team sammensetningen for å nå selskapets strategier og mål.
“The acquisition reflects a common business problem. Too often, deal makers simply ignore, defer, or underestimate the significance of people issues in mergers and acquisitions”.  

Harvard Business Review, april 2007 
Les mer her om Management Due Diligence >>

Hva kjennetegner høyt presterende team? 

Leker like barn best?

 

Eller fremmer ulikheter utvikling og endring? Med støtte fra forskning og best practise anbefaler vi å sikre at teamet ikke blir for homogent, både med tanke på kompetanse og personlighet. Ulikhetene vil kunne bidra til gode diskusjoner og dialoger for å sikre at en ser problemer ut fra ulike ståsteder, som igjen kan bidra til bedre problemløsning og mer nytenkning. 

Gode dialoger og diskusjoner krever imidlertid en åpenhet og tillit i teamet som ofte ikke kommer av seg selv. Dette krever innsats både fra teamleder og teamet som en helhet. Organiserte teambuilding-workshops er ofte veldig nyttige i det henseende. Da jobber teammedlemmene både med selvinnsikt for den enkelte og selvutsikt (hvordan fremstår jeg for andre), samt med forståelsen for at ulikhetene faktisk kan være til fordel for teamet. Vi coacher dem i å ta hensyn til hverandres behov, og bruker ulikhetene til å fremme gode diskusjoner og nytenkning.

Hva er organisasjonskultur og hvorfor er den så viktig? 

Organisasjonskulturen kan beskrives som «måten vi gjør ting på hos oss», og den styrer ubevisst valg, atferd og innsats hos menneskene i din organisasjon. Det er summen av organisasjonens levde holdninger og verdier, som ikke alltid er de samme som organisasjonen så fint markedsfører på sine websider.

”Beneath the surface lie our values and beliefs – the components of your culture that make a real difference between success and failure”.
Richard Barrett,
Barrett Value Centre
Mange organisasjoner er flinke til å måle hva de faktisk gjør i organisasjonen. De har møteprotokoller, oversikt over ulike 
prosesser og rutiner og resultatene de får til. Imidlertid glemmer de ofte å måle hva det er som ligger bak handlingene – hvorfor vi handler som vi gjør. 

Forskning viser at feil organisasjonskultur kan koste en organisasjon dyrt. Vi hjelper dere med å måle om deres organisasjon etterlever sine uttalte verdier, eller om det er andre mer usunne verdier som er de mest rådende i organisasjonen – verdier som hindrer organisasjonen i å nå sine mål og strategier.  
Les mer her om Organisasjonskultur >> Les mer her om Organisasjonskultur >>